摘要：在行業(yè)里一向以不變應(yīng)萬變、頗有“佛系公司”之稱的無印良品，在2018年的這個春天，開始啟動了一場自2000年以來最大幅度的中國式改革，這將給這家老牌零售企業(yè)和整個行業(yè)帶來哪些改變？
本報記者 孟俊蓮 北京報道
無印良品這家公司創(chuàng)立近40年，如今在全球的門店超過了800家，其中在中國有200家。
它的理念經(jīng)受住了時間的考驗，它的設(shè)計一直被模仿，有人認為它可以和蘋果并駕齊驅(qū)。
歷史上，面對不斷涌現(xiàn)出來的強勁對手，它曾多次進行改革從而置之死地而后生。2000年，面對經(jīng)營業(yè)績斷崖式的下滑，無印良品進行了一次大刀闊斧的全面改革并最終獲得了成功。這一次在中國，無印良品又悄然開始了一次自下而上的全面改革。
1月18日，無印良品正式啟動了在中國的第八次全面降價，最高降幅可達25%；也是這一天，無印良品全球首個集旗艦店、餐廳、酒店于一體的“三合一”項目在深圳正式開業(yè)，開始了多元化的嘗試；而早在2016年底，無印良品就接入了支付寶會員體系，意在打通線上線下，快速切入新零售快車道。
以上的這些舉動，也意味著在行業(yè)里一向以不變應(yīng)萬變、頗有“佛系公司”之稱的無印良品，在面對網(wǎng)易嚴(yán)選、米家有品、京東京造等垂直電商平臺的十面埋伏，2018年的這個春天，開始啟動了一場自2000年以來最大幅度的中國式改革，這將給這家老牌零售企業(yè)和整個行業(yè)帶來哪些改變？
多元化嘗試
目前，以中國為主的東亞市場已成為無印良品除日本本土以外最大的市場，也是這兩年新的增長動力。不過，近幾年來，這家以“工匠精神”、“講故事”聞名的傳統(tǒng)老牌零售公司也面臨著新生的眾多競爭對手的圍追堵截，其中既有日本品牌，也有后來逆襲而上的中國本土品牌。
在日本，無印良品的對手以亞馬遜為主，兩分天下，而在中國，無印良品則陷入群雄爭霸的激戰(zhàn)之中。近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，零售行業(yè)迎來了翻天覆地的變化，大量和無印良品相類似的模式和產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，開始分食市場份額。
在線下，無印良品遭遇同樣來自日本的同行名創(chuàng)優(yōu)品這樣強勁的對手，而在線上，則遭遇了網(wǎng)易嚴(yán)選、米家有品、京東京造等一系列電商對手，腹背受敵。
其中，名創(chuàng)優(yōu)品早期的定位是“日本時尚休閑百貨”，后來改為“日本快時尚設(shè)計品牌”，可以說幾乎與無印良品的定位如出一轍，不過這家成立才3年多的公司以火箭速度在全球開了1800多家店鋪，低價成為其屢試不爽的利器。
網(wǎng)易嚴(yán)選最初上線的時候，就宣稱產(chǎn)品來自于無印良品代工的工廠，用著無印良品相同的制造商，但價格卻只有無印良品的一半，由此也吸引了大批消費者的關(guān)注，而米家有品和京東京造等等也利用電商的平臺優(yōu)勢進一步爭搶市場份額。
山雨欲來風(fēng)滿樓，如今的無印良品面臨的主要問題在于它進入中國之后，當(dāng)早期的文藝小資色彩逐漸退卻，很多當(dāng)年的擁躉和鐵桿已經(jīng)進入另一個年齡層，消費觀念也隨之變化，而其他的新生消費者也面臨網(wǎng)購等更多選擇，品牌忠誠度的減少，使得早期的粉絲流失，新生粉絲又面臨拉新難。
用降價策略來吸引更多消費者是一個立竿見影的方法。于是，1月18日這天，無印良品在中國進行了第八次大降價，而這距離第七次降價只有4個月，此次，部分商品最高降幅達到了25%。
從數(shù)據(jù)上來看，降價對銷售的刺激非常明顯。數(shù)據(jù)顯示，2017年第二財季（6-8月）中國門店銷售額僅增長1.8%，此前兩個季度分別為增長5.8%和7.6%。公司原計劃本財年新增40家門店，也已減少到30家。
在2017年9月，無印良品在第七次降價之后，業(yè)績迅速躥升，第三季度財報（2017年9月-11月）顯示，無印良品銷售同比增長7.1%，與第二季度1.8%的增長率相比增長了2倍多。對此，無印良品在財報中也將其歸因于“調(diào)整以生活雜貨為中心商品的價格使得銷售有增長”。
另外，無印良品全球首個酒店在深圳正式亮相，這意味著在線下零售市場面對群雄崛起鏖戰(zhàn)的情況之下，它選擇了多元化作為突圍方式，也希望可以觸達中國消費者的衣、食、住等各方面，也是希望這種新業(yè)態(tài)能為其尋找到新的增長點。
中國式改革
在業(yè)內(nèi)人士看來，像無印良品這樣的傳統(tǒng)老牌零售巨頭，和新生的競爭對手相比，在品牌、口碑、質(zhì)量等方面仍然有較為明顯的優(yōu)勢，不過如今面臨電商對手的沖擊，如何減少老粉絲的流失，增強新粉絲的轉(zhuǎn)化則是當(dāng)務(wù)之急。“如果說，大降價和業(yè)務(wù)多元化在這次改革中起到的作用是治標(biāo)，而增強用戶的粘性和品牌忠誠度則是治本。”
無印良品意識到了這一點，所以早在2016年年底就接入了支付寶會員，意在打通線上線下，快速切入新零售的快車道。
阿里巴巴董事局馬云曾表示，十年之內(nèi)，純電商會很艱難，純零售也很艱難，未來將是“新零售”的時代，即把兩者整合起來一起思考，傳統(tǒng)線下零售進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，線上品牌進行線下渠道擴展。
回歸到新零售的一個本質(zhì)，就是在大計算的驅(qū)動下，回歸到用戶本身，回歸到人的角度，讓品牌和用戶之間有更多的觸點，幫助品牌更多的識人、知人，并且去觸達用戶，而支付寶會員無疑就起到了這樣一個作用。
此前，整個零售行業(yè)的會員招募都處在一個低增長的狀態(tài)，這與會員注冊流程繁瑣給消費者帶來的體驗感差有關(guān)，致使整個行業(yè)面臨門店沒客流，有了客流難轉(zhuǎn)化，有轉(zhuǎn)化難互動的尷尬境地。
在業(yè)內(nèi)人士看來，以前，像無印良品這樣的零售企業(yè)針對會員做營銷活動，因為沒有會員消費行為，導(dǎo)致和會員的溝通處于“大鍋飯”狀態(tài)；現(xiàn)在，有了消費行為做支撐，企業(yè)有了用戶畫像，就可以做一些精準(zhǔn)性的營銷。
比如，在線上，通過用戶畫像，可以了解到某些群體會員喜歡運動或旅行，那么就可以向他們定向推送運動或者出行的裝備信息；在線下，有了消費者的群體標(biāo)簽后，會讓導(dǎo)購更精準(zhǔn)地去引導(dǎo)消費者。
另外，有了群體標(biāo)簽和用戶畫像，以無印良品門店為例，企業(yè)就知道CBD地區(qū)和車站附近消費者不同的喜好，就能有針對性地鋪貨，哪個地區(qū)消費能力強，就可以多開門店，倉庫也可以多備貨，也解決了庫存的問題。
此前，無印良品在很多城市都成立了 “暢銷商品搜索隊”來準(zhǔn)確把握消費者喜好和市場趨勢，而接入支付寶的會員則可以讓這個傳統(tǒng)的、人工的、慢效率的方式升級，可以更為精準(zhǔn)地把握消費者心智，更容易打造出爆款產(chǎn)品。
據(jù)記者了解，在過去的2017年，無印良品支付寶會員的增量占據(jù)了零售行業(yè)的第一名，在接入一年之后，支付寶會員對無印良品的銷售、拉新、增強用戶粘性都有了顯著增長。目前，無印良品的會員數(shù)已達幾百萬人，會員銷售在支付寶會員日活動中占比80%左右，而在非活動期則占比50%左右。
去年雙12期間，在支付寶平臺會員增量排名第四的鴻星爾克曾表示，在接入支付寶會員以后，半年時間，會員數(shù)量暴增99%，而這對銷售的增長拉升效果很明顯，數(shù)據(jù)顯示，鴻星爾克會員復(fù)購率增加58%，客單價提高15%，客單件旺季增長100%。
大降價、多元化、轉(zhuǎn)型新零售這些力度空前的手段也是無印良品歷史上第二次“全面改革”。
2000年，無印良品曾遭遇挫折，由于在短時間內(nèi)大幅增加商品種類、同時向歐洲等國急速擴張，無印良品管理和經(jīng)營相繼出現(xiàn)問題，顧客紛紛轉(zhuǎn)投優(yōu)衣庫、大創(chuàng)(DAISO)、似鳥(NITORI)等相似品牌。當(dāng)年，無印良品在發(fā)現(xiàn)問題后及時反省，迅速進行了高層更迭、清除庫存、重構(gòu)信息化系統(tǒng)等改革動作，很快扭轉(zhuǎn)了局面。
此前，無印良品中國區(qū)CEO山本直幸曾對外表示，為了加快無印良品在中國的擴張速度，特地在集團內(nèi)部成立了專門的“開店”。可見，為了迎合高速變化的中國市場，無印良品正以越來越扁平化的內(nèi)部組織來更快地解決問題，也以此來消除傳統(tǒng)日企常見的決策慢、流程長等短板，讓整個公司時刻處于一種“擁抱變化”的狀態(tài)來保持競爭力。
